Het tegengaan van klimaatverandering is een van de grootste uitdagingen van de 21e eeuw. Grote organisaties dragen een maatschappelijke verantwoordelijkheid om hier aan bij te dragen. Een enorme opgave, die een flinke claim legt op de organisatie. Om dit gestroomlijnd te laten verlopen wordt er vaak een programmaorganisatie opgericht. Een programma heeft de lijnorganisatie echter keihard nodig om plannen te realiseren. Hoe laat je deze samenwerking goed verlopen?
In de praktijk zien we dat het vaak begint te schuren in de samenwerking tussen de programma- en lijnorganisatie: men is te druk, er zijn te weinig collega’s, of er is te weinig geld. Als reactie voert de programmaorganisatie de druk op. Men heeft haast, de urgentie is groot. Dit zorgt voor een spanningsveld tussen de lijnorganisatie en het programma. De belangrijkste vraag is nu: hoe krijgen we de samenwerking toch van de grond? Want met het halen van klimaatdoelen is geen tijd te verliezen. In dit blog kijk ik door drie lenzen die een mogelijke oplossing kunnen bieden.
In veel gevallen zijn de doelstellingen voor energietransitie, circulaire economie, klimaatadaptatie en biodiversiteit nog niet specifiek gemaakt. Het is onduidelijk hoe landelijke klimaatdoelen zich vertalen naar de context van de organisatie, hoe ze zich tot elkaar verhouden, en wat er nodig is om de doelen te realiseren. Dit creëert ruis. Als dit het geval is, vertaalt zich dit door naar een samenwerking tussen lijnorganisatie en programmaorganisatie, waarin medewerkers tegenstrijdige berichten krijgen over wat de organisatie belangrijk vindt. Een logische eerste stap is om tijd te investeren in het helder formuleren van de doelstellingen en het beleid, met de daarbij horende verantwoordelijke bestuurder of directeur.
Bij een samenwerking komt uiteraard meer kijken dan duidelijke doelstellingen alleen. Een programmaorganisatie zou nadrukkelijk moeten aansluiten bij de lijnorganisatie. Hoe kan een programma ontzorgen en faciliteren, zodat de voorwaarden die de lijnorganisatie nodig heeft om werkzaamheden uit te voeren er ook zijn? Er moet duidelijk zijn welke concrete problemen medewerkers ervaren. Wat wordt ervaren als emotionele weerstand, kent vaak een andere bron: de budgetten zijn te strak, de doorlooptijd te kort, de hoeveelheid werk te veel voor het aantal collega’s. Het is aan de programmaleiding om, in samenspraak met management, de voorwaarden en ruimte te creëren die nodig is voor de werkzaamheden.
Uiteindelijk blijft iedereen in een organisatie in eerste instantie mens. Sinds corona werken werknemers vaak een aantal dagen thuis. De dagen die ze op kantoor doorbrengen, zijn vaak afgestemd met hun eigen afdeling en in mindere mate met de programma’s waar ze in werken. Investeer hierin: organiseer fysieke bijeenkomsten, praat met elkaar, zie elkaar. Onderlinge tegenstrijdigheden blijken vaak minder groot wanneer er goed contact is. Op die manier worden de behaalde successen ook automatisch van zowel de lijnorganisatie als programma. Verbinding blijft, ook in een digitale werkomgeving, cruciaal.
Een programma heeft de lijnorganisatie keihard nodig om plannen te realiseren. De ‘extra’ taken verstoren echter de bestaande routines. Het spanningsveld dat daarbij komt kijken is niet vreemd. Deze drie lenzen zijn manieren om naar een organisatie te kijken en scherp te krijgen waar de spanning zit. Het zijn drie lenzen afkomstig uit het Volwassenheidsmodel Duurzaamheid, dat we vaak toepassen om te onderzoeken of een organisatie ingericht is om de verduurzamingsopgave te realiseren.
